Llega un momento, cuando los inversores profesionales entran en el capital de tu empresa, en el que una de las cosas que te van a pedir es tener un consejo de administración. Y claro, la primera pregunta que te debes hacer como founder es: ¿qué es exactamente un consejo para mí? ¿Qué quiero y puedo esperar de él?
Pues mira, el consejo de administración es el espejo de lo que tú creas que es. Funciona como una caja de resonancia. Si tú piensas que el board te controla, se va a comportar como un órgano de control. Si piensas que te examina, lo vivirás como un examen. Pero si piensas que te aporta valor, entonces te aportará valor. Así de simple.
El “noviazgo” con los inversores
Muchos founders llegan al board justo después de haber cerrado una ronda, y eso deja huella. Vienes de un proceso largo, intenso y agotador: el fundraising. Has pasado meses intentando convencer a inversores de que apuesten por ti. Te has puesto guapo, has mostrado tu mejor versión, has sido el más listo, el más preparado, el más convincente. Porque estabas vendiendo tu proyecto, tu visión y, de alguna manera, a ti mismo.
Y claro, ese proceso te deja en un modo mental muy particular: el de estar todo el rato ”vendiéndote”. Pero el día que cierras la ronda, eso cambia. Ya no estás de “novio” con tus inversores, ya no tienes que enamorarles más. Ya se casaron contigo. Ahora sois socios. El board no es el sitio para seguir convenciéndoles. Es el sitio para construir juntos.
Si sigues en ese modo “me están evaluando”, acabarás viendo cada comentario como un ataque personal. Y eso no ayuda a nadie. Porque ser founder ya es lo bastante solitario y exigente como para cargar con esa mochila. Hay una línea muy fina entre la seguridad y el ego. Y en un board, tener ego solo sirve para cerrar puertas. Escuchar críticas o feedback a tus planes, por duras que sean, suele ser lo que más te hace crecer.
De la evaluación al trabajo conjunto
Lo bueno es que ahora empieza la parte bonita. Los que estamos sentados en esa mesa queremos ayudarte a crecer, a hacer las cosas mejor, a evitar errores que ya hemos visto antes. No porque seamos más listos, sino porque hemos estado en más compañías y hemos visto más patrones repetirse.
¿Sabes ese chiste del mecánico que llega, escucha el motor, aprieta una tuerca y cobra 100.000 euros? Pues no cobra por apretar la tuerca. Cobra por saber cuál hay que apretar. Eso es un poco lo que pasa en los boards. A veces un comentario o una pregunta de alguien con experiencia puede evitarte un disgusto de los gordos.
Por eso, cuando elijas quién quieres en tu consejo, piensa en gente que contratarías para tu empresa… si pudieras permitírtelos. Gente en la que confías, a la que llamarías un viernes por la noche si algo va mal. Personas que compartan tu propósito, que crean en la misión de tu empresa y que te ayuden a crecer no solo como CEO, sino como persona. Porque también hay una parte de coaching en esto, de acompañamiento.
Y ojo: legalmente, un consejero tiene la obligación de actuar por el bien de la empresa, no de su inversor. Puede que haya alineación de intereses, claro, pero su deber fiduciario es con la compañía.
La exigencia empieza por ti
Ser exigente no es malo. Al contrario. Un board mal preparado es una oportunidad perdida. Si piensas que en la mesa hay cinco personas, cada una con un sueldo medio de 100.000 euros al año, y que esa reunión dura dos horas, calcula el valor del tiempo que estás consumiendo. Si no lo aprovechas, literalmente estás quemando dinero. Así que prepárate, sé claro, exige a tus consejeros que se preparen también y que ejerzan su rol dentro y fuera del board.
Hay founders que antes del consejo hacen lo que yo llamo “el consejo del consejo”. Hablan por separado con cada consejero para cocinar las decisiones y llegar a la reunión con todo cerrado. Pero eso mata la magia. Porque el valor del board está en el contraste, en la conversación viva, en que alguien te rebata y te obligue a pensar distinto. Si todo está cocinado, lo que tienes no es un board: es un trámite.
Cómo estructurar un buen board
La estructura ideal de una reunión de consejo debería ser más o menos así:
- CEO Update (10%): empieza con lo más importante. Qué ha pasado desde el último board, qué va bien, qué no tanto.
- KPIs (10%): evolución del negocio, métricas clave, clientes, ingresos, caja, run-way. Y no repitas la P&L línea por línea, eso se ve aparte.
- Organización (15%): cómo va el equipo, nuevas incorporaciones, procesos de talento, ESOPs, cultura.
- Producto (15%): evolución, roadmap, decisiones de priorización, cambios de foco.
- Temas Estratégicos (50%): aquí está el corazón del board. Los grandes temas donde necesitas feedback real. Expón las opciones (plan A, B o C), sus pros y contras, impacto en negocio y cuál recomienda el equipo al board. Pero mantente abierto. No eres el oráculo. Escucha y contrasta. Piensa que si con el feedback a tus planes, cambias un 10% de lo que pensabas, estás controlando mejor los riesgos y eso tiene un impacto.
Y sobre todo: prepárate con tiempo. Envía la documentación al menos cinco días antes, recoge feedback, y después del board envía las versiones finales y los acuerdos. La profesionalidad se nota en los detalles.
Sacar lo mejor del board
Piensa en tu board como una herramienta de valor, no como una obligación. Estructura bien la agenda, no pierdas tiempo en cosas que no aportan. No reportes solo lo bueno; cuenta también lo malo, lo regular, lo que te preocupa. Utiliza a tus consejeros fuera de las reuniones, habla con ellos cuando haya un problema, no cuando todo va bien.
Y sé exigente también con ellos. Si alguien llega al board sin haberse leído la documentación, el reporting mensual, se lo puedes pasar una vez, pero no dos. Ser consejero también es una responsabilidad, no un título honorífico.
Al final, el board será lo que tú proyectes. Si lo ves como un órgano de control, será eso. Pero si lo ves como un aliado, como un espacio donde se construye valor, entonces lo será. Mírate en el espejo, ajusta tu actitud, y verás cómo cambia la dinámica.
