Hablamos con Verónica Trapa sobre startups y el mercado de software enterprise. Su lema es vivir siempre aprendiendo. Con una amplia experiencia profesional y cerca de quince años como emprendedora, su trayectoria puede definirse con dos palabras: curiosidad y acción. “Me motiva mucho crear desde cero, aunque luego me aburro un poco cuando las cosas ya están en marcha”. En 2014, junto con Mark Erik Kavelaars, fundó Swanlaab Venture Factory.
¿Qué es Swanlaab Venture Factory?
Mi socio, Mark Erik Kavelaars, llevaba muchos años desarrollando una aceleradora, pero le faltaba un vehículo de inversión que pudiera ayudarle a crear empresas de éxito, un ámbito en el que yo podía aportar mucha experiencia en la creación de todo tipo de procesos en una amplia variedad de empresas. Al final, casi todos los negocios se comportan de forma similar: hay mercados y clientes —y sus relaciones—; hay que gestionar personas, montar procesos operativos, financieros, comerciales, de marketing, de recursos humanos…
De hecho, no nos llamamos Swanlaab Venture Capital, sino Swanlaab Venture Factory, porque nuestra motivación es apoyar la creación de empresas de éxito españolas. En España faltan compañías de tamaño medio, y hasta que no tengamos un tejido industrial de cierto tamaño va a ser difícil abordar ciertos procesos de innovación. El I+D no se da salvo que alcances un mínimo volumen de negocio.
Nuestra vocación es invertir en buenos proyectos que tengan una operación escalable; el éxito de ese negocio será el éxito de nuestra inversión. Por eso somos un venture factory: invertimos, pero con el propósito de crear empresas sostenibles, duraderas y que se conviertan en referentes a nivel global.
¿Qué aportáis a estas startups?
Hemos pasado por estas experiencias muchas veces y tenemos ya cicatrices más o menos parecidas. Eso ayuda, por un lado, a desarrollar cierta empatía, y, por otro, te dota de una autoridad que te permite ganarte su confianza, que te escuchen. Nadie sabe más que tú de tu propio sector, pero si lo que aportamos te ayuda a replantearte algo, eso ya es mucho.
La capacidad para escuchar y replantearse cosas es muy importante; debemos lograr que, por lo menos, reflexionen sobre los inputs que reciben, para filtrar esa información, quedarse con lo que les aporta valor y, a partir de ahí, redefinir su propuesta. Lógicamente, no somos una academia. Estamos en el mundo de los negocios. Nos encantan los founders que tienen las cosas clarísimas, a los que, a lo mejor, solo podemos ayudarles a hacer una revisión o una clasificación de opiniones.
El equipo es una de las principales variables
Sin duda. Nosotros invertimos en early stage, una fase en la que, si bien puedes tener un producto muy bueno, la apuesta la haces por aquellos que tendrán que ser capaces de llevar la empresa adelante. Se van a encontrar con problemas de mercado, procesos, mensajes, peculiaridades del sector, propuesta de valor… Tienes muchas oportunidades para equivocarte, pero existe algo a lo que no puedes renunciar: a montar los mejores equipos y procesos; aunque seas muy pequeño, no puedes prescindir de hacer las cosas como si fueras grande, porque lo eres de espíritu y tu vocación es la excelencia.
La vocación de hacerlo bien desde el principio minimiza el riesgo de ejecución. Esto lo hemos vivido muchas veces: inviertes en un equipo que no es el adecuado y empiezas a perder meses o incluso años… Al final, muchos se han comido el dinero por contratar a alguien que no ha funcionado.
El I+D no se da salvo que alcances un mínimo volumen de negocio
El mundo del venture es muy exigente. En un negocio tradicional serías leal con alguien que ha estado contigo en las duras y en las maduras. Pero aquí la dinámica es tan rápida y exigente que es posible que tengas que mirar a los ojos de esa misma persona que has “utilizado” en los primeros años y decirle: “Lo siento, pero no puedo seguir contigo”. Durísimo, sin duda, pero lo mejor para el negocio es que entre alguien que entienda lo que va a venir y sepa resolver esas dificultades.
Es cuestión de personas, de cultura… Terminar bien ese tipo de relaciones es muy difícil, y muchas veces te hipoteca la incapacidad de dar ese paso.
¿En qué otros factores incidís?
Tenemos una obsesión por crear empresa y por el go to market: llegar al mercado de la manera más eficaz posible. En early stage, cuando se habla I+D es casi siempre de producto. Esto es algo que cualquier startup entiende. Pero nadie habla del I+D comercial. Aquí también te puedes equivocar; lo que hay que hacer es equivocarse rápido y entenderlo lo antes posible. No puedes estar mucho tiempo pensando a qué mercado vas a ir.
Tienes que invertir tiempo en hacer determinadas pruebas para ver qué funciona y entender bien quién es tu cliente y si está dispuesto a reconocer tu propuesta de valor y a pagar por ella; y hacerlo de forma ágil. Eso es lo que dictamina si lo que habías pensado va a funcionar; y debemos ser realistas y entender que, tal vez, hemos realizado una inversión solo para enterarnos de que el mercado no necesita lo que ofrecemos.
Nosotros entramos en empresas con plantillas que pasan de menos de diez a trescientos empleados
Que un número reducido de clientes apuesten por una solución no es una validación de mercado. Además, en España hay algo característico que, por ejemplo, no pasa en Israel. Si un israelí tiene una solución para las empresas del Ibex 35, y solo para ellas, empezaría por la primera y terminaría en la 35. Pero el emprendedor español —ya sea por la presión de los KPI, el ecosistema, la madurez…— se convierte en una navaja suiza: tan pronto va al Ibex 35 como baja a empresas de tipo medio y, si me apuras, hasta a las más pequeñas.
Pero ¿quién tenía el problema? “Lo tienen en el Ibex 35, pero yo, por si acaso…”. Si vas a ese mercado y la primera te dice que no y la segunda también, surgen las dudas y empiezas a dirigirte a otros tamaños, sectores o incluso a otros países, porque quieres MRR (monthly recurring revenue) a toda costa. Aquí somos dados a buscar nuevas líneas de revenue que, en la mayoría de los casos, solo sirven para sobrevivir.
No digo que no haya que pivotar. Cuando estás en fase de I+D y tienes que descubrir sectores, mercados o necesidades, entonces sí pivotas. Pero una vez que tienes eso claro, que sabes a dónde te diriges, hay que lanzarse a fondo.
¿Y a partir de ahí?
En ese momento la obsesión se traslada a las palancas de crecimiento. Swanlaab solo invierte en software empresarial B2B, un sector marcado por la sobresaturación del desktop y en el que la capacidad de las empresas para seguir implantando software todos los años es limitada.
Si tienes un producto muy bueno, para que se consolide y puedas hacerlo crecer dentro de una compañía (y que aumente tu revenue), necesitas que el producto lo empleen con frecuencia muchos usuarios. Eso no se hace con la magia de un deployment por parte del TI interno. Vas a necesitar a los que están viviendo en casa de tus clientes: los partners. Ellos son los que van a estar allí para incentivar el uso de la solución o encontrar las razones por las que deja de utilizarse.
Para escalar, las empresas necesitan partners, aunque lo recomendable es no tenerlos hasta que tú mismo hayas hecho ese trabajo, sepas qué implica realmente y puedas darle al partner lo que necesite y facilitarle oportunidades de negocio.
Aunque seas muy pequeño, no puedes renunciar a hacer cosas como si fueras grande, porque lo eres de espíritu
Las herramientas exitosas serán las que resulten indispensables por resolver una necesidad. Pero también aquellas que gocen de una buena adopción, para lo cual es necesario que haya alguien que ayude a las personas a usarla y a extraer todo su valor, que consiga que los usuarios se enamoren de tu producto y que “vivan” en tu herramienta. De lo contrario, por moda, capricho o novedad se puede cambiar fácilmente de herramientas SaaS.
Las compañías de software enterprise invertidas por venture capitals tienen un modelo de crecimiento muy complejo. Es necesario aterrizar resolviendo un problema, y tratar de captar todo el negocio posible dentro de esa cuenta para aumentar el revenue por cliente. Ahí les ayudamos mucho, con las estrategias de pricing, de canal, de go to market… Pero también en la contratación de perfiles capaces de aportar en función de la fase en la que se encuentre la empresa.
Nosotros entramos en empresas con plantillas que pasan de menos de diez a trescientos empleados. Ese salto requiere una evolución: crear procedimientos de governance, financieros o de reporting; generar cultura de empresa, poder contratar y despedir gente, medir el performance de los empleados… Es como un circo de siete pistas: constantemente están pasando cosas en las áreas de producto, finanzas, comercial, marketing…; en el mercado, en los inversores, en la caja…
Es un negocio muy exigente. Esto del venture capital suena muy bonito pero no es para todo el mundo, sino para un determinado tipo de dinámicas de mercado, de productos y de personas que quieran jugar en esta liga.
¿Qué tiempos manejáis para que esas empresas crezcan?
Cuando levantamos nuestro primer fondo, en 2017, el mercado de inversión en venture estaba menos maduro y los inversores tenían la creencia de que en tres años íbamos a empezar a devolver dinero. Pero la realidad de la madurez de los portfolios es otra. Desde 1992 llevamos cinco fondos invertidos en Israel, que es uno de los ecosistemas más maduros, y, de media, la salida se produce a los siete años.
Esto es B2B tech. Se invierte en startups que tienen un producto sin terminar y pocos clientes de referencia; y esto lo quieres llevar a un modelo que, de verdad, genere valor. Los procesos de maduración en B2B tech son los que son, y esto requiere tiempo. Si el producto es muy tecnológico, o se pueden vender modelos de licenciamiento, sí es posible que los plazos se reduzcan a cuatro o cinco años. Pero, aun así, lleva tiempo generar valor porque son empresas muy jóvenes.
En cuanto al porcentaje de éxito, aproximadamente un tercio de las startups terminan devolviendo cero o muy poquito, otro tercio repone prácticamente el tamaño del fondo (1x) y el resto es el que hace los múltiplos. Ahí es muy importante trabajar con rigor para que las decisiones de follow on se tomen como si fueran las primeras, o, si no hay confianza, para no seguir invirtiendo. De hecho, nosotros reservamos siempre cerca del 50% de fondo para follow ons.
También entráis en el mercado agrifood
Sí. Lanzamos este fondo porque habíamos visto oportunidades en este sector, que tiene unas dinámicas muy específicas: se ve afectado por temas regulatorios, sanitarios, por protocolos… Pero esta industria supone el 10% del PIB de nuestro país. España es la huerta de Europa. Atendiendo a las particularidades de nuestra geografía, en España se producen diecinueve de los veintidós cultivos esenciales en el mundo. Es un campo de muestra para la innovación per se.
Además, nuestra industria agroalimentaria es muy puntera, con un tejido industrial enorme (cerca de treinta mil empresas). Somos un referente a nivel mundial. Necesitábamos un fondo que pudiera invertir en este sector, porque ahora mismo es un erial, debido seguramente a su propia dinámica: los ciclos de venta y los períodos de maduración de las compañías suelen ser muy largos.
Estas compañías, aparte de su componente tech, tienen una base científica muy importante, que es en la que se descarga toda la innovación. En agrifood, las patentes o los secretos industriales desempeñan un papel fundamental.
Otra diferencia está relacionada con la inversión en CAPEX. Si tienes una fábrica que produce un edulcorante nuevo, por ejemplo, hay que decidir si se monta una planta industrial, lo que conlleva una apuesta económica muy importante. Lógicamente, se ha de medir bien la inversión. De hecho, lo normal es que termines licenciándolo con alguna empresa que ya tenga la maquinaria o que se venda a alguien con capacidad de invertir generosamente en CAPEX. En España ya hay una industria muy consolidada en este ámbito, que está en búsqueda continua de innovación.
Insisto: este es un sector exigente, pero España debería posicionarse ahí. Israel es una de las potencias en tecnología, pues España debería serlo en agrifood.
¿El mercado está representado entre vuestros inversores?
En agrifood, alguno de los inversores son parte de la industria. Casi todas las empresas punteras de este sector tienen diversas pruebas de campo en marcha. Están muy acostumbradas a trabajar con la innovación e incluso ser compradores de las startups fondeadas por el venture capital. Sin embargo en el sector tradicional, de software enterprise, es diferente. Las empresas carecen del tamaño suficiente para contar con capacidad de inversión en innovación de forma recurrente. Si hay limitaciones cuando se trata de coinvertir en innovación, no te cuento ya si hay que sacarlo del balance para hacer compras de tecnología.
Cada cierto tiempo hacen cambios estratégicos que pueden afectar a las decisiones de inversión, igual que ocurre cuando discontinúan algunas de sus líneas de producto. En cualquier caso, sí que hay corporativos en nuestro porfolio que tienen un rol de inversión financiero más estratégico a estos efectos de potenciales compradores de tecnología.
El sector público debería cubrir huecos de mercado donde la inversión privada no puede estar
En cuanto a la relación entre estas empresas —especialmente las consultoras— y el mundo de las startups, en nuestra experiencia, suele ocurrir que estas últimas no tienen la madurez de negocio para saber trabajar con los corporativos, o decirles que no directamente, cuando muchas veces deberían.
Las startups tienen que ser las termitas de los corporativos, deben saber sacarles el jugo, utilizarlas. Pero la promesa suele ser muy grande. Te dicen “vas a trabajar con los grandes nombres en banca, en telco, en energía…”. En ese momento, no sabes si ese es el principio del fin de la startup. El corporativo pone su nombre detrás de la solución, pero, a cambio, les pide cambios en el producto, o demanda tal cantidad de recursos que no es sostenible.
En un caso real que hemos tenido, la startup había hecho quince sesiones de formación a toda la estructura comercial de una gran consultora (setenta personas). Pero ¿cuántas oportunidades de negocio han traído? Ni una. Te hacen perder el tiempo durante meses, formando gente, diseñándoles cosas, para que ellos lo utilicen como una tarjeta de visita mediante la que captar la atención del cliente, pero para seguir vendiéndoles lo de siempre.
Al final, el corporativo usa a la empresa para mantener una relación con el cliente, pero sin un especial interés en promover ese producto. Es muy fácil caer en esa trampa, lo vemos una y otra vez; hay que destilar el interés genuino del corporate en hacer desarrollo de negocio para la startup.
¿Las nuevas tecnologías condicionan las inversiones en early stage?
Efectivamente, hay tecnologías más profundas (deep tech) que pueden dar más retornos, pero requieren mucha más inversión y plazos más largos. En muchos casos, dependerán de modelos país. En Francia, por ejemplo, se está haciendo una apuesta muy importante por la computación cuántica.
A nivel de nuestros fondos no es viable hacer las grandes inversiones que estos proyectos requiren. Algunas veces nos llegan proyectos muy interesantes, pero deberíamos dedicarles más de un fondo para hacerlos funcionar. Ojalá tuviéramos esos tamaños de fondo, o esos inversores, o el apoyo institucional para desarrollar las tecnologías de futuro. Esa debería ser una de las tareas del sector público: cubrir huecos de mercado donde la inversión privada no puede estar. En sectores estratégicos, que hacen breakthrough de país, la inversión pública debería tener un rol activo. De hecho, me consta que en muchos casos lo intenta.
Esto pasa también en agrifood. En early stage el riesgo científico es grande y nadie lo quiere asumir. Ahí debe aparecer lo público. Siempre habrá correlación entre los huecos de mercado donde hay demasiado riesgo y ecosistemas más maduros donde sí existe la capacidad de inversión. Microsoft se puede permitir el lujo de invertir mucho en algo cuyo retorno sabe que va a tardar en llegar.
